战略顶层设计必须解决的六大问题

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战略顶层设计必须解决的六大问题

1、到底谁是你的主要顾客？

2、公司的核心价值观把谁放在首位——股东、员工还是顾客？

5、如何营造创新氛围，鼓励组织成员积极创新？

6、员工的互助承诺如何？

4、如何划定战略边界，控制战略风险？

3、盈利倍增需要追踪哪些关键业绩指标？


企业顶层设计或者说公司顶层设计包含什么？

相对应的这个图如果要详细解释的话，没有几十万字都说不清楚。这里自问自答我认为关键的的问题吧。

问题1：企业顶层设计有这么多模块，现实中发生的实际需求是怎么样的？

现实中，商业的利润是驱动企业后公司发展的动力。因此企业顶层设计上实际发生的时候，就是一个“商业机会”，这个“商业机会”顶层设计的开始。商业机会的发现者可能是一个普通的人，也可能是一个有一定商业背景的人，但“潜在的利润”是一切的开始，也就是企业顶层设计的出发点。

问题2：一句话透析商业模式

当发现者发现一个好的idea的时候，凭个人直觉觉得idea有潜在的商业价值，有关这个idea的所有信息集合，就是商业模式。随着信息的不断扩张，这个idea的相关信息越来越丰富，也就是商业模式的清晰化。当风投进来的时候，需要将这个idea用于表述，因此就产生了大量的PPT说故事的案例，比如乐视汽车，同时还会“发明”一些独有词汇进行渲染，比如“乐视生态”！

赶趋势模式：如果在美国有一个新的商业模式，直接引入到中国即可，如P2P，团购网站等；
平台模式：如知乎、滴滴打车、淘宝、京东、QQ、智联招聘等，平台模式是兵家必争之地。
产品模式：如房地产、手机制造商、衣服加工等。
服务模式：餐饮、娱乐、KTV等。

问题3：什么时候需要资本运作？

资本运作贯穿企业成立到企业注销的全过程，在金融或者资本圈内，有需求就有服务。企业需要扩大生产，诞生了贷款、股权融资、债券融资等；企业需要成为巨头，诞生了收购合并、资产重组、风险投资等；企业想股票融资，诞生了IPO、新三板等。其中每个环节都有相应的中介服务，不怕没有服务商，就怕您的需求和资产/项目不够优秀。

问题4：公司治理是什么？

公司治理就是为了保证该企业正常运作，维护利益相关者（员工、股东、社区服务者、供应商、政府、慈善机构、管理层、经销商等）而诞生的公司内部的“法律”，同国家法律一样，面上是一堆制度的发布，如关联交易制度、股东会议事制度等，实际由“股东会”“董事会”“监事会”“管理层”进行运作和操作。这些法律如果处理不好，就容易引起利益相关者的矛盾。比如国美之间，两个股东之间大打出手，相互争夺控制权，导致公司本身受到重大伤害。
再比如股权激励，是股东与管理层之间的利润分享机制，不然会有叛军成立一模一样的公司和原有公司对着干等。如慧聪早期的商情公司叛军的出现。
这些内部的法律设计方方面面，当企业做大的时候，聘请一个专家就能帮你完美的建立起来。

问题5：制定企业战略有意义吗？

中国人喜欢讲道，这个道其实就是每个企业家心中的企业战略，因此对于心中有“道”的企业家而言，已经制定了企业战略，不过这个战略只可意会，不可言传而言。针对大型集团公司而言，这种企业战略是有必要制定的，一方面是求证其合理性，另一方面是借用所有管理层的大脑，而非是CEO一个人的大脑。虽然当今的商业环境变化巨大，但长期的企业战略依然有指导意义，如董明珠买了一个汽车公司；金融公司想进军银行等。对于传统行业而言，如矿泉水行业，其竞争战略是必不可少的，竞争的激烈程度已经超越了产品和市场的层面，各种狙击战略更是层出不穷。

问题6：扁平化组织架构应用状况如何？

这个问题如果问90后，他们会回答说“很正常”，当今的社会价值观比以往更加的开放，上下级之间的观念越来越模糊，平等，分工更是深得90后人心。在小型组织，年轻化团队，互联网行业，这种组织模式应用的更加普遍。但金字塔组织架构，事业部制在大型公司依然发挥着着巨大的作用。

问题7：管理平台对企业的影响？

从组织行为学角度来看，管理平台其中的每一个环节都对企业有影响，不过有些环节对于企业影响力的大或小而已。如我们有好的机制能够保证决策100%的执行，将会大大提高公司的竞争力；或公司沟通机制拥有独一无二的即时软件沟通和机制，也会对企业造成潜在的影响，管理平台中的各个环节虽然不能马上带来现金流，但其影响是缓慢的，长远的。

问题8：“产销人财发”重要性如何？

我个人认为，财务的重要性是第一位的，我说的是财务战略，而非日常财务事项；
次而是人力资源，抛开日常人事管理的人事战略能让企业弯道超车；
最后是产品、生产、营销并重。要想成为领先者，这三个模块缺一不可。



企业“顶层设计”设计什么？

“顶层设计”这个看上去高大上的概念却被用得泛化了，很多企业领导人动辄就会甩出这个词，其实却不知道“顶层设计”究竟应该设计些什么。“顶层设计”原本是一个系统工程学的概念，这一概念强调的是一项工程“整体理念”的具体化。就是说，要完成一项大工程，就要以理念一致、功能协调、结构统一、资源共享、部件标准化等系统论的方法，从全局视角出发，对项目的各个层次、要素进行统筹考虑。在企业管理中借用这个概念当然没错，我们本来就需要在经营管理之前对若干根本性的东西做到未雨绸缪，这样才能以不变应万变，广义上的企业“战略”、产品研发流程中的“策划流程”等等其实都是这一系统论的应用。



但若着眼在企业整体的层面，“顶层设计”应该包括这么六项内容：业务模式、治理结构、股权布局、企业原则、风险控制、驱动力。对于一般企业而言这几项内容可以说是比较根本的东西，但并不等同于企业战略，很多人把顶层设计看做是企业战略这并不恰当，二者在内涵上是有区别的，顶层设计是在战略之前信息量较少情况下较高层次的最初规划。选择这六项内容是因为他们基本框定了一个企业的基本面，显然顶层设计一旦构成就会成为一个企业的DNA，虽然不会显得那么具体明晰却实实在在决定了企业的样貌和走向，这些东西因为不外显于形，常常被忽略，好比人如果局部生病了很大概率还可以治治，但如果是基因发生了病变现在是无法医治的。还有很多企业的一些问题怎么都改不好，那多半也是先天基因缺陷造成的，就不能只在表面做文章。也有些企业家比较困惑，不知道自己该坚持什么，走着走着都忘记要去哪里了，这多半也是因为根子不牢不清楚。“顶层设计”之所以重要就是因为这是链接虚实世界的关键节点，从混沌走向条理的起点。



不管是否有清晰的认知，事实上顶层设计这个动作在公司成立之初或多或少都会在创始人头脑里进行了，只是清晰度完整度的区别，当然认知全面思虑周到后面的胜算越大弯路越少。分别来看下企业顶层设计的六项内容（1）业务模式，就是企业盈利的方法一般不建议特别复杂的业务模式设计，除非你是别有他图，业务模式的关键是搞清楚在盈利的方法中有那些关键的门径，这些地方都会是分水岭要么跨过去上台阶要么徘徊门前或死掉，业务模式的设计来源于对市场的洞察、以客户为出发点、创新焦点以及你的战略企图；（2）治理结构，不是惯常大家理解的组织结构什么的，其本质是所有权和经营权的平衡与制约关系，怎么不丧失对所有权的控制又不过度制约经营的自主这是个艺术，也是未来做大一个企业的基础架构，很多企业小的时候没事，等到盘子大反而内部鸡飞狗跳很大的根源在于一开始没处理好治理结构的问题，即便常见的董事长和总经理一肩挑，也回避不了这个问题，除非你是身体非常好的诸葛亮你儿子也是那没问题；（3）股权布局，股权布局我们很多企业也不重视，因为创业伊始注意力都在产品市场上，所以造成了很多悲剧创始人被赶出公司，股东反目成仇等等，无设计的股权布局只会把有限责任变成了无限责任，把主动权让渡给了打劫者，被动“让赛”最可悲；（4）企业原则，企业做不了面面俱到的善人无论对外还是对内，所以得有自己的原则，这个是你的价值观基础、行事风格、判断依据，没有就会随波逐流进退失据，雷-达里奥已经很好的诠释了原则的价值，不再赘述；（5）风险控制，做企业要知道底线在哪里更要坚持企业原则不会一步步滑向深渊，当然也要会识别和控制风险警钟长鸣夹紧尾巴，风险有慢性的有急性的，不管是那种都会致命，特别是如流动性风险、人设崩塌那样的急性病；（6）驱动力，就是建立企业的势能，没有势能桌面上的球不会动起来，没有势能企业即便拥有高素质的员工、丰富的资源、有前景的市场也会觉得干什么都特别费劲。对组织而言驱动力形成自动自发的价值流与工作氛围，对员工个体而言需要激发其来自内心的驱动力，从自主性、掌控感、使命感重新塑造工作。