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做分散市场的大赢家,又怎样在分散的市场中实现差异化?

摘要: 做分散市场的大赢家 严重的同质化竞争和缺乏有力的行业引领者,让国内家纺业一度委靡不振。 在分化的趋势下,中国家纺企业该如何准确定位? 又怎样在分散的市场中实现差异化? ... ...

  
   
   做分散市场的大赢家严重的同质化竞争和缺乏有力的行业引领者,让国内家纺业一度委靡不振。在分化的趋势下,中国家纺企业该如何准确定位?又怎样在分散的市场中实现差异化? 近段时间,中国家纺业出现了低迷趋势,家纺企业一度举步维艰。据三家上市家纺企业的2012年半年报显示,罗莱、梦洁几乎没有增长,富安娜增长24.8%。对于家纺产品来说,其用途特殊、设计极易复制以及更新替换较为持久,使得整个行业的同质化现象异常严重,这也是家纺企业前行的最大壁垒。目前,中国家纺行业中单品年销售规模在10亿元以上的企业,全国仅有4家,这是第一梯队;第二梯队是3亿元至8亿元;第三梯队是3亿元以下。近年,第三梯队的企业被快速挤压,逐渐淡出品牌经营,成了大品牌的合作工厂。可以看出,中国家纺企业从宣传推广手段到创新渠道模式,从线下布局到线上发力,从价格战到品牌战,每家企业各有各的思路。而整个家纺行业,正悄然酝酿着一场变革。《销售与市场》:国内多数消费者认为家纺产品是耐用消费品,本身的购买频率相对较低。在这种顾客认知下,中国家纺企业该如何定位? 劳拉·里斯:提高消费者的购买频率会给家纺企业带来极大的帮助,但是,要想改变中国消费者的认知,一个公司甚至几个公司都无能为力。基本原则是,不要试图改变一个品类的认知,而是尝试改变你的品牌认知。因为有时改变品牌认知,长期之后就能改变品类的认知。 起初在美国,包括可口可乐在内的所有碳酸饮料都被认知为具有“药效”,只有在肚子痛或是有其他小毛病时,消费者才会喝。可口可乐并没有试图改变这个品类,而是聚焦于自身品牌,并试图让消费者认知到产品“提神醒脑”而非“治疗”的好处。当时典型的广告标题是:“心旷神怡那一刻”。(The pause that refreshes.)要建立品牌并说服消费者更频繁地购买家纺产品,家纺公司可以做什么?最好的方法就是聚焦于“时尚”,打造时尚品牌。时尚是“新颖、与众不同”的东西,并且每年都在改变,今天流行的时尚,明天就过时了。这也是很多其他国家的消费者尽管已经拥有了非常好的家纺产品,但每年仍然会不断购买的原因。《销售与市场》:面对市场极度分散、行业集中度低的现状,家纺企业怎样迅速脱颖而出?劳拉·里斯:在极度分散的市场中,企业常常会犯基本错误:它们看到了增长的需求,因此会延伸到很多不同类型的家纺产品和不同的价格层次中。这看起来似乎是符合逻辑的、追求增长的方式,但它并不会奏效。为什么?因为宽泛的产品线会损害一个企业建立品牌的能力。品牌是通过聚焦一个狭窄的细分市场建立起来的,这样做会阻碍企业的快速增长吗?并不尽然。有时你可以通过聚焦狭窄的产品线,而创造大量的公众关注度和消费刺激。例如,耐克的首款产品是华夫鞋底的跑步鞋,它可以拉长跑步者的步幅。起初,产品的市场很小,因为很少有人将跑步作为锻炼方式。但是这个概念抓住了大众的想象力,跑步很快成为一项流行运动。所以,耐克跑步鞋的销量开始见长,耐克也成为这个新品类的领导者。在跑步鞋领域取得成功之后,耐克开始扩张延伸到篮球鞋、网球鞋和一系列耐克品牌服饰等相关品类。如果没有起初在跑步鞋品类中的领先地位,耐克在之后拓宽的产品线上就不会取得现在的成功。如今,耐克是运动鞋和相关服饰、器械品类中的全球领先者。2011年,耐克的总销售额达到241亿美元,税后净利润率为9.2%。《销售与市场》:从产品形象、销售手段到品牌传播,国内家纺企业的同质化现象异常严重。在分化的趋势下,家纺企业该如何实施差异化?艾·里斯:“不要追求做得更好,而是追求做得不同。”企业要让消费者相信“自己的品牌比竞争对手的更好”是很难的。多数消费者认为,所有企业都是这么想的。所以,当企业自己说能够生产更好的产品时,消费者为什么要相信你呢?然而,当企业聚焦于“成为不同”时,其信息就更可信。苹果没有说它的iPhone比黑莓或其他智能手机更好。它说它是不同的,因为它用的是可触屏,而不是硬键盘。接下来,消费者会认为可触屏比硬键盘更好,iPhone取得了巨大成功。当然,成为不同是“创造一个你可以率先进入的新品类”的另一种说法。例如,第一款可触屏智能手机。同样的方法在家纺行业中也可以奏效。凯文·普兰克(Kevin Plank)是一个23岁的足球运动员,他苦恼于穿在制服里面的被汗水浸透的T恤衫,可这激发了他用吸水面料生产可以相对保持干爽的T恤衫的想法。凯文·普兰克让很多专业足球队和其他运动队穿他的T恤衫,并取名为“Under Armour”。公关帮助凯文·普兰克建立了这个品牌,并使之进入了零售渠道。如今,Under Armour是一个成功的企业,去年的销售额为15亿美元,比前一年增长了38.5%。《销售与市场》:目前,中国家纺行业排名前三位的企业的市场份额不到3%,在这样的市场背景下,大多数家纺企业是采取“跟随者战略”好,还是其他战略好?艾·里斯:在为你的产品或服务界定市场之前,你无法制订出一个好的营销计划。我们认为,将潜在的市场称为“中国家纺行业”是一个错误,这就好比把“中国制造行业”作为一个制造型企业的潜在市场一样。举个例子,如果一个企业制造汽车,那么它的市场就是汽车购买者,竞争对手就是其他汽车制造商,而不是中国所有的制造型企业。站在消费者的角度,一个家纺企业需要聚焦在家纺市场中一个独立的细分市场上,因为没有一个消费者会想“我要出去买家纺产品”。恰恰相反,他们会出去买床上用品、毛巾、桌布或餐巾纸。这些独立品类的存在意味着,没有某个家纺品牌可以在整个家纺行业中占据较大的销售百分比。然而,一个成功的家纺企业可以推出多个品牌来涵盖多个品类,并且随着时间累积,实现对整个家纺市场更大的渗透。尽管如此,我们从不建议在同一时间推出多个品牌,更好的方法是一次推出一个品牌。首先,推出一个企业可以借其主导家纺市场中某个细分市场的单一品牌(实际上,是消费者认知为一个品类的细分市场);其次,在第一个品牌取得成功之后,再推出针对另一个不同细分市场的第二个品牌。领先地位是一个品牌具备的最重要属性。推出一个针对某一细分市场的新品牌,并在这个细分市场中取得领先地位已经非常艰难;而要在同一时间推出多个品牌,并在多个细分市场中取得领先地位,几乎是不可能的。要想获得成功,最好的机会就在于“一次推出一个品牌”。里斯伙伴(中国)营销战略咨询公司的本土化观点:必须承认,相比外衣、鞋子、箱包等展示性产品,内衣、家纺等非展示性产品创建品牌的难度更大,因为与前者相比,消费者对品牌的关注度更低。然而,这并不意味着家纺行业无法创建品牌,事实上,由于缺乏战略导致的同质竞争以及缺乏有力的行业引领者,造成了整个家纺行业的委靡不振。1.产品过度扩张。聚焦几乎是每期里斯视点必谈的战略要点,因为从里斯公司多年的咨询实践来看,聚焦是战略中最重要的因素。几乎所有的聚焦案例都至少在财务上取得了明显改善的成果。反之,大多数行业和公司的低迷与失败,其根源都在于过度扩张。中国家纺企业同样如此,从床上用品到家居布艺再到家居服饰,产品线不断扩张,短期内似乎可以提升销售业绩,但长期来看,则稀释了品牌的竞争力。2.伪品类。今天,品类观念正越来越多地影响企业的战略实践。我们一再强调:品类是基于心智而非市场的概念,但企业对品类的误解和误读并未减少。例如,从行业的角度看,家纺是一个毋庸置疑的品类,但从普通消费者心智的角度看,家纺则是一个伪品类。正如里斯先生在前文中指出的那样:“既然消费者以品类来思考”,可没有消费者会说我要买“家纺”,这不符合他们的思考方式,而几乎所有的家纺品牌都将自己的品类定义在“家纺”这个伪品类中。这种情况在各个行业比比皆是:很多服装企业把自己的品类界定为“服装”,实际上,极少有消费者认为自己要买“服装”甚至“女装”“男装”,而是牛仔裤、西裤或者衬衫、夹克、西服。3.同质竞争。家纺行业已经陷入一场相互模仿的同质化竞争中,面料、款式、花色、营销推广的方式甚至请代言人的思路都极其相似。在一堆极其类似的品牌中,最终胜出的是更有知名度以及规模的企业,因此罗莱、富安娜等品牌的领先,并不能说明这些企业的战略得力。在现有品牌中,富安娜推出了“艺术家纺”概念,并据此整合了产品设计和营销推广,虽然很难说“艺术家纺”对富安娜是最佳选择,但相对于其他品牌不知所云的品牌理念已是进步。打破同质竞争之道就在于品类创新,从面料出发,增加功能性的家纺将是重要的突破点。仍然以内衣为例子,在常规的纯绵内衣中脱颖而出的品牌,大多是立足于面料,如“莫代尔”“莱卡”等。当然,内衣品牌的问题也与家纺类似,鲜有企业和品牌愿意放弃最大的市场“棉”而聚焦一种面料。4.过度繁殖。“大企业原本应该采用多品牌,以把握分化机会,建立更多的主导性品牌,但大企业往往不愿意推出新品牌,因为已有品牌太有名;小企业本应该聚焦一个品类、一个品牌,但小企业恰恰不肯放过任何机会,而是推出多个品牌。”家纺行业的情况正是后者。以行业领先者罗莱为例,企业年销售二十几亿,却有二十几个品牌(含代理品牌),平均每个品牌贡献一个亿的销售额。正是由于众多品牌瓜分了企业资源,稀释了主导品牌的竞争力,富安娜等品牌也是如此。这种发展战略造就了家纺行业的一株株灌木,自然难以长大。

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